Pusatsewasoftwarehrd.com
Disini kami memberikan solusi software HRD/HRIS berbasis web base dengan sistem sewa.
E-Pro HR System hadir dengan solusi sewa dengan biaya hanya Rp 20.000-, per karyawan.
Senin, 25 Mei 2015
AT LAST PUSATSEWA SOFTWARE IS LAUNCHED
Bagi para praktisi HRD yangmembutuhkan solusi kemudahan dalam melakukan pekerjaannya, kami punya solusi untuk Anda.
Pusatsewasoftwarehrd.com
Disini kami memberikan solusi software HRD/HRIS berbasis web base dengan sistem sewa.
E-Pro HR System hadir dengan solusi sewa dengan biaya hanya Rp 20.000-, per karyawan.
Pusatsewasoftwarehrd.com
Disini kami memberikan solusi software HRD/HRIS berbasis web base dengan sistem sewa.
E-Pro HR System hadir dengan solusi sewa dengan biaya hanya Rp 20.000-, per karyawan.
PENERAPAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK USAHA KECIL DAN MENENGAH
A NICE ARTICLE TO READ ...
pusatsewasoftware.com
OLEH: PRIHATIN TIYANTO PH**
PENDAHULUAN
Keberhasilan suatu usaha sangat ditentukan oleh faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal meliputi situasi perekonomian, kebijakan pemerintah, perubahan lingkungan persaingan, serta perubahan selera konsumen, yang sulit dikendalikan oleh suatu usaha karena keberadaannya di luar organisasi. Faktor eksternal semakin kompleks dan tidak dapat diprediksi, sehingga suatu usaha semakin sulit untuk mencapai dan mempertahankan kesuksesan organisasi (Church and McMahan, 1996; Zeffane, 1996). Faktor internal sepenuhnya berada di dalam organisasi, seperti sumberdaya keuangan, kebijakan organisasional, praktek sumberdaya manusia, manajemen dan struktur organisasi, sikap dan perilaku karyawan, dan dapat menjadi penentu kesuksesan suatu usaha jika dapat dikendalikan oleh organisasi.
Permasalahan yang dihadapi suatu usaha adalah menyangkut kemampuan mengelola faktor internal dan eksternal. Keberhasilan mengelola faktor internal akan memiliki kontribusi yang sangat berarti terhadap keberhasilan suatu usaha (Delaney and Huselid; macDuffie, 1995; Thompson, 1996). Kemampuan mengelola faktor internal tidak dapat dipisahkan dengan kemampuan manajemen sumber daya manusia mengembangkan kompetensi inti untuk melakukan perubahan organisasi, khususnya beradaptasi dengan faktor eksternal. Kemampuan menyesuaikan terhadap lingkungan menjadi hal yang utama bagi suatu usaha untuk mencapai keberhasilan.
Hal yang mendasar adalah bagaimana suatu usaha mampu menyeimbangkan srategi lingkungan internal (comtrollable) seperti proses, produk, harga, distribusi, dan budaya dan eksternal (uncontrollable) seperti persaingan, teknologi, globalisasi, legeslasi dan demographi, sehingga dapat terjadi keseimbangan untuk mencapai tujuan usaha
PENGELOLAAN SDM
Manajemen sumberdaya manusia sebagai salah satu faktor internal yang harus dikelola secara baik, saat ini menunjukkan peranan yang sangat menentukan sebagai penentu kemampuan keberhasilan suatu usaha (Becker and Gerhart, 1996; Ulrich, 1998). Fungsi sumberdaya manusia mengalami pergeseran menjadi strategic dan kompleks, tidak lagi sekedar difokuskan kepada masalah operasional / transaksional (Corner and Ulrich, 1996; Schuler, Galante, and Jackson, 1987; Ulrich, 1997; Wright and Mc Mahan, 1992). Perubahan dan peningkatan peran dan fungsi manajemen sumberdaya manusia menjadikan rekayasa praktek manajemen sumberdaya manusia dan sangat essensial untuk mendukung keberhasilan suatu usaha.
Ukuran keberhasilan usaha terlihat dari kinerja organisasi (organizational Performance), dan manajemen sumberdaya manusia menjadi satu kesatuan dengan keberhasilan usaha (Tannenbeum and Dupuree-Bruno, 1994). Stone (1996) berpendapat bahwa menganalisis kinerja organisasi tidak cukup hanya dari kinerja keuangan saja. Kinerja keuangan digolongkan sebagai “Hard Issue”. Selain aspek keuangan suatu usaha harus dievaluasi berdasarkan “Soft Issues” yang bersifat nonfinansial atau aspek aspek keperilakuan (behavioral).
Praktek manajemen sumberdaya manusia terkait dengan kinerja organisasional dengan cara menciptakan Nilai (Value Creation) yang berarti menggunakan keahlian sumberdaya manusia untuk mengkaitkan praktek manajemen dan organisasi internal dengan bisnis eksternal (Becker and Gerhat, 1996; Corner and Ulrich, 1996). Tahapan paling awal adalah kemampuan meningkatkan effisiensi maupun kontribusi bagi pertumbuhan pendapatan. Kemampuan mengurangi biaya serta peningkatan efisiensi akan meningkatkan kredibilitas sumberdaya manusia selanjutnya menjalankan strategi seperti yang telah ditetapkan (Ulrich, 1998).
Praktek manajemen sumber daya manusia yang dilakukan secara progresif dapat meningkatkan kemampuan daya saing (competitiveness) usaha. Perubahan lingkungan ekonomi yang begitu pesat dan tidak dapat diprediksi semakin mendorong setiap unit usaha melakukan praktek manajemen sumber daya yang progresif untuk meningkatkan daya saing produk atau jasa maupun usahanya. Praktek manajemen sumberdaya yang progresif ditandai adanya kinerja yang meningkat , peningkatan kemampuan karyawan, motivasi karyawan dan struktur kerja yang fleksibel (Delaney and Huselid, 1996; Tannenbaum and Dupurre- Bruno, 1994). Sehingga usaha tetap survive di tengah tengah lingkungan usaha yang penuh ketidak pastian dan turbulence.
PENERAPAN DI BIDANG USAHA
Penerapan manajemen sumber daya manusia memiliki makna yang beragam untuk setiap orang dan setiap organisasi/usaha yang berbeda ( Smyth and Scullion, 1996). Hal ini disebabkan karakteristik masing masing usaha atau organisasi berbeda dan sangat bervariasi, akibatnya setiap orang dapat mendefinisikan manajemen sumber daya manusia dari berbagai dimensi dan kepentingan. Secara umum manajemen sumber daya manusia berhubungan dengan penarikan (recruitment), seleksi, penempatan, pengembangan, kompensasi, mempertahankan (retention), mengevaluasi, dan mempromosikan di dalam organisasi (Bernardin and Russell, 1993). Dengan demikian manajemen sumberdaya manusia merupakan bagian kehidupan organisasi yang memfokuskan kepada manajemen dan pemanfaatan orang secara efektif untuk meningkatkan kontribusi produktif bagi organisasi melalui cara-cara strategi, etis, dan dapat dipertanggungjawabkan secara social (Walters, 1985; Werther, Jr and Davis, 1996).
Definisi Praktek manajemen sumber daya manusia oleh Schuler and Huber (1993) adalah “tindakan tindakan spesifik yang digunakan untuk menarik, memotivasi, melatih, maupun melatih kembali tenaga kerja untuk aktivitas aktivitas sumberdaya manusia secara umum (perencanaan, staffing, penilaian, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, serta menetapkan dan memelihara hubungan kerja yang efektif). Menilai apakah praktek manajemen sumber daya manusia yang diterapkan telah baik atau masih jelek tidak mudah dilakukan mengingat begitu beragamnya karakteristik, kebijakan atau prosedur yang diterapkan di organisasi.
Sasaran manajemen sumberdaya manusia , meliputi:
1. Membantu organisasi mendapatkan types dan jumlah karyawan untuk memenuhi strategi dan tujuan organisasi.
2. Menolong menciptakan suasana / iklim yang mampu mendorong untuk mengembangkan dan memanfaatkan keterampilan mereka sepenuhnya.
3. Menolong memelihara kinerja standard dan meningkatkan produktivitas melalui efektivitas job design, menyediakan ketepatan orientasi, pelatihan dan pengembangan, menyediakan hubungan imbal balik kinerja, dan memastikan komunikasi dua arah secara efektif.
4. Membantu memantapkan dan memelihara hubungan antara karyawan dan pemilik yang harmonis.
5. Menolong unuk menciptakan dan memelihara keselamatan dan kesehatan lingkungan kerja.
6. Program pengembangan untuk mempertemukan kebutuhan social, psikologi, ekonomi bagi karyawan.
7. Menolong organisasi mempertahankan produktivitas karyawan.
8. Memastikan organisasi sebagai tempat mengadukan segala keluh kesah yang berhubungan dengan undang undang seperti HAM, Kesamaan kesempatan kerja, keselamatan dan kesehatan kerja, standar kerja dan legislasi hubungan perburuhan.
Pada prinsipnya praktek manajemen sumberdaya manusia secara luas sebagai basis dasar pendekatan kompetensi. Kompetensi menggambarkan keterampilan, pengetahuan, perilaku, karakteristik personal, dan motivasi digabungkan keberhasilan dari pekerjaan. Praktek berdasarkan kompetensi memanfaatkan kerangka kompetensi, seiring dengan strategi mendesak dari sebuah organisasi dengan program kunci sumberdaya manusia. Melalui penerapan kerangka yang sistimatik untuk mengevaluasi kompetensi karyawan, sebuah organisasi mungkin mempunyai kemampuan membangun protret berjalannya pengetahuan keseluruhan atau portofolio keterampilan dari angkatan kerja. Sebuah organisasi dapat memanfaatkan informasi untuk menilai kinerja organisasi dan mungkin mampu memperbaiki program sumberdaya manusia, meliputi tuntutan praktek sumberdaya manusia yang berbakat, sistim manajemen kinerja, alat pengembangan dan pelatihan, praktek mempertahankan karyawan, dan strategi pengembangan organisasi.
Issue utama pengembangan dan implementasi strategi pengembangan sumberdaya manusia berdasarkan kompetensi teristimewa ditekankan pada staffing, seleksi, pendidikan dan pelatihan, pengembangan organisasi dan kinerja manajemen. Prakteknya di bidang usaha dengan mengembangkan dan mengimplementasikan model kompetensi dan penyebaran modal manusia bagi organisasi secara lebih effektif.
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Pengembangan sumberdaya manusia pada dasarnya dapat dilakukan dengan berbagai cara, namun pada prinsipnya adalah peningkatan kompetensi sumberdaya manusia. Peningkatan pengembangan dapat dilakukan melalui pendidikan, pelatihan, motivasi serta berbagai program kunci sumberdaya manusia.
Kompetensi memiliki banyak definisi , kadang kadang digunakan definisi:
“sebuah deskripsi alat untuk mengidentifikasi keterampilan, pengetahuan, karakteristik personal, dan kebutuhan perilaku untuk membentuk secara effentif peran organisasi dan menolong mempertemukan sasaran strategi business ’ (Lucia and Lespinger, 1999, p 5). Jarak dari seleksi, mempertahankan dan pengembangan terhadap perencanan strategi organisasi, kompetensi yang digunakan sampai saat ini adalah sebuah jarak yang lebar dari fungsi sumberdaya manusia (Rondriquez, Patel, Bright, Gregory and Gowing, 2002). Sampai saat ini persaingan dan perubahan lingkungan bisnis sangat konstan, model kompetensi mungkin menolong sumberdaya manusia secara professional memperbaiki portfolio keterampilan dan tingkat efisiensi dari angkatan kerja untuk mencocokkan dengan perubahan permintaan pasar, agar supaya dapat merespons tantangan business yang kompetitif.
Agar strategi berdasarkan kompetensi sukses diterapkan dalam suatu usaha, manajemen dan teristimewa kebutuhan sumberdaya manusia yang professional dicurahkan secara signifikan setiap waktunya kepada penilaian kebutuhan organisasi, perencanaan, pengumpulan data, perubahan dan resistensi manajemen dan komunikasi. Ciri ciri kompetensi global dipandang sebagai suatu keuntungan karena definisi kerja lebih dinamis dan fleksibel sesuai syarat syarat tertentu permintaan perubahan lingkungan organisasi yang dinamik dan konstan (Morgenson, Dlaney-Klinger, Mayfield, Ferrara and Canpion, 2004).
Alasan perlunya kompetensi karena kebutuhan pertumbuhan sumberdaya manusia yang professional diterjemahkan ke dalam business yang mendesak di dalam pembelajaran baru dan persyaratan kinerja yang lebih cepat dan menolong organisasi menghadapi meningkatnya tantangan pasar (Athey and Orth, 1999). Model kompetensi dengan demikian seperti sebuah kendaraan untuk mengemudikan perubahan organisasi (Lucia et al., 1999). Sumberdaya manusia professional dihadapkan dengan banyak peluang peluang baru untuk memanfaatkan model kompetensi untuk memperbaiki individu dan teams. Kemampuan memanage satu kumpulan karakteristik personal dapat menjanjikan kerangka konsep untuk seleksi, penilaian, pengembangan bakat, kinerja mnajemen, dan program program sumberdaya manusia yang lain. Daniels, Erickson and Dalik (2001) mengidentifikasi beberapa kebiasaan untuk mengemudikan organisasi dengan memperkenalkan kompetensi, sebagai berikut:
1). Memperbaiki efektivitas operasional.
2). Mencapai integrasi cultural dan kesetaraan organisasi.
3). Memperkuat proses sumberdaya manusia.
4). Mengemudikan perubahan organisasi
Mengimplementasikan model kompetensi di dalam organisasi dilakukan dengan banyak cara. Banyak organisasi merancang kembali proses kerja dan merestructure kerja mereka dan mengembangkan model kompetensi untuk memperbaharui rancangan kerja di mana pekerjaan baru akan melekat dalam sedikit pekerjaan dengan pengalaman (Green, 1999). Disini model kompetensi baru, sesuai kebutuhan, menggambarkan mendesaknya pentingnya mengantisipasi persyaratan keterampilan, agaknya melelebihi keterampilan yang lebih effektif di masa lalu (Daniel et al., 2001). Banyak organisasi mengenakan “one size fits all” pendekatan untuk model kompetensi, dengan mengembangkan kompetensi, biasanya untuk para pemimpin dan menerapkan model ini untuk kesatuan yang luas dari pekerjaan, kadang kadang bahkan tanpa manajerial. Organisasi yang lain sudah menggerakkan arah yang berlawanan, dengan mengembangkan secara simultan model kompetensi berganda untuk pekerjaan berbeda di dalam organisasi (Lucia et al., 1999).
Kunci kemudi organisasi bisnis biasanya mengikuti model organisasi yang fleksibel dan agility (cerdas), sebagai berikut:
Hasil Maksimum: Memperbaiki hasil bisnis, tumbuhnya pendapatan, dan penghasilan, serta meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya operasi.
Meningkatkan kecerdikan : Kemampuan mengorganisasi bisnis, dan beroperasi menyesuaikan terhadap perubahan kebutuhan bisnis.
Mengurangi resiko : memastikan keselamatan dan keberlanjutan dari operasi bisnis internal dengan meminimalkan ekspos resiko factor eksternal.
Memperbaiki kinerja : memperbaiki kinerja operasi bisnis, dari memulai sampai akhir bisnis untuk memberikan kepuasan pelanggan dan perusahaan. Sumber: HP Adaptive Enterprises
Kunci kesuksesan di atas tergantung infrastruktur sumberdaya manusia sebagai berikut: 1. bagaimana kesiapan sumberdaya manusia untuk mencapai hasil yang diinginkan. 2. bagaimana manusia yang tepat dengan keterampilan tepat pada tempat yang tepat dan biaya yang tepat. 3. Kebutuhan sumberdaya manusia . Serta kemampuan beradaptasi dengan perubahan untuk memelihara manusia yang siap terhadap tatangan berikutnya.
Apakah SDM siap mencapai hasil yang diinginkan = Teknologi, Produk dan Jasa , sebagai fungsi F(Pi), Sudahkah SDM terampil ditempatkan pada tempat yang tepat = Proses, sebagai F(Q), dan Apakah yang kamu butuhkan saat ini = Manusia, sebagai F (C), dan Jika kamu selalu menyesuaikan perubahan serta
Menyiapkan SDM yang selalu siap untuk perubahan esok= Hasil bisnis, sebagai fungsi f (R). Dengan demikian dapat diilustrasikan sebagai berikut:
F(R) = F (Pi) + F (Q) + F (C )
Gambar: Infrastructure Sumber Daya Manusia
Kunci kesuksesan infrastructure sumberdaya, bagaimana membangun agility seperti inti kompetensi perusahaan pada masing masing tahapan, masing masing kegiatan, dan masing masing yang “dipikirkan” setiap orang?. Bagaimana organisasi dapat menyiapkan langkah dan beradaptasi untuk masing masing persyaratan perubahan, sebagai berikut:
CHANGE AGILITY
Artinya setiap perubahan harus direspons oleh organisasi baik oleh top manajemen, team, unit atau sumberdaya manusia yang berada didalamnya dengan kecerdikan. Dengan demikian dibutuhkan kemampuan, keterampilan serta pengetahuan individu untuk menghasilkan kinerja seperti yang dibutuhkan oleh tujuan organisasi.
Misalnya: suatu usaha akan sukses dengan focus pada inovasi penjualan dengan memahami kebutuhan pelanggan. Di dalam kasus ini model kompetensi menekankan pada kemampuan mengembangkan produk (Contoh: kepemimpinan teknik, rancangan produk inovatif) dan lebih lanjut berikutnya menyoroti inti kemampuan di dalam membangun dan mempertahankan loyalitas dan hubungan pelanggan (Contoh: memahami pasar dengan focus pelanggan).
Kesuksesan diterjemahkan dari kebutuhan strategi bisnis kedalam kerangka kompetensi membawa keterlibatan dari top manjemen untuk mengimplemetasikan strategi berdasarkan kompetensi (Martone, 2003). Kunci yang berkenaan dengan praktek kompetensi mendorong pengaruh secara signifikan pengukuran hasil bisniss (Athey et.al., 1999).
Juga sangat penting untuk mengidentifikasi kepemilikan yang mau mengimplementasikan. Selain banyak manfaat mengidentifikasi kepemilikan strategi, pemimpin project juga menjadi alat teams functional menghadapi manajemen yang biasanya membentuk model kompetensi. Untuk mengimplementasikan strategi berdasarkan kompetensi, kepemilikan strategi seharusnya memiliki power, visibility, credibility dan pengaruh pada perusahaan (Mirabile, 1997).
KENDALA SUMBER DAYA MANUSIA
Tantangan yang dihadapi di lapangan dari praktek kompetensi sumberdaya manusia adalah metode kompetensi untuk mempertemukan tantangan masa depan yang signifikan ( Athey and Orth, 1999). Agar dapat memanfaatkan strategi berdasarkan pengembangan sumberdaya manusia secara effisien, kebutuhan para pemimpin business dan kebutuhan praktisi sumber daya manusia untuk membuat sejumlah dasar keputusan mungkin menghadapi beberapa tantangan. Tantangan ini meliputi:
• Memperoleh dukungan kepemimpinan untuk inisiatif baru.
• Mengartikulasikan pendekatan berdasarkan kompetensi terhadap misi
organisasi, nilai dan strategi sasaran bisnis.
• Membangun kerangka konsep untuk model kompetensi.
• Mengadopsi ketepatan metodologi untuk pengembangan model
kompetensi.
• Mengkomunikasikan inisiatif baru terhadap karyawan.
• Mengevaluasi hasil dari strategy berdasarkan kompetensi pada
perbaikan kinerja sumberdaya manusia.
PENUTUP
Peran manajemen sumberdaya manusia telah bergeser dari manajemen tradisional yang hanya mengelola manusia dalam organisasi, menjadi manajemen sumberdaya manusia strategic untuk mengambil keputusan sesuai dengan perubahan lingkungan yang sangat cepat dan sulit diprediksi.
Kemampuan manajer atau pengelola menyeimbangkan perubahan organisasi dengan faktor internal dan faktor eksternal adalah kunci sukses suatu kegiatan usaha. Kunci ini terletak pada model kompetensi. Model kompetensi baru, sesuai kebutuhan, menggambarkan mendesaknya pentingnya mengantisipasi persyaratan keterampilan, agaknya melelebihi keterampilan yang lebih effektif di masa lalu. Perlunya kompetensi karena kebutuhan pertumbuhan sumberdaya manusia yang professional diterjemahkan ke dalam business yang mendesak di dalam pembelajaran baru dan persyaratan kinerja yang lebih cepat dan menolong organisasi menghadapi meningkatnya tantangan pasar.
Kendala utama yang dihadapi untuk melakukan perubahan organisasi berdasarkan kompetensi adalah belum terdapatnya dukungan kepemimpinan yang memiliki banyak inisiatif, terutama memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan memajukan dan memakmurkan organisasi.
* Disampaikan dalam pelatihan usaha kecil dan menengah PT Jasa Marga
Pesero, Jawa Tengah, 28-29 Desember
** Dosen FE Untag semarang
pusatsewasoftware.com
OLEH: PRIHATIN TIYANTO PH**
PENDAHULUAN
Keberhasilan suatu usaha sangat ditentukan oleh faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal meliputi situasi perekonomian, kebijakan pemerintah, perubahan lingkungan persaingan, serta perubahan selera konsumen, yang sulit dikendalikan oleh suatu usaha karena keberadaannya di luar organisasi. Faktor eksternal semakin kompleks dan tidak dapat diprediksi, sehingga suatu usaha semakin sulit untuk mencapai dan mempertahankan kesuksesan organisasi (Church and McMahan, 1996; Zeffane, 1996). Faktor internal sepenuhnya berada di dalam organisasi, seperti sumberdaya keuangan, kebijakan organisasional, praktek sumberdaya manusia, manajemen dan struktur organisasi, sikap dan perilaku karyawan, dan dapat menjadi penentu kesuksesan suatu usaha jika dapat dikendalikan oleh organisasi.
Permasalahan yang dihadapi suatu usaha adalah menyangkut kemampuan mengelola faktor internal dan eksternal. Keberhasilan mengelola faktor internal akan memiliki kontribusi yang sangat berarti terhadap keberhasilan suatu usaha (Delaney and Huselid; macDuffie, 1995; Thompson, 1996). Kemampuan mengelola faktor internal tidak dapat dipisahkan dengan kemampuan manajemen sumber daya manusia mengembangkan kompetensi inti untuk melakukan perubahan organisasi, khususnya beradaptasi dengan faktor eksternal. Kemampuan menyesuaikan terhadap lingkungan menjadi hal yang utama bagi suatu usaha untuk mencapai keberhasilan.
Hal yang mendasar adalah bagaimana suatu usaha mampu menyeimbangkan srategi lingkungan internal (comtrollable) seperti proses, produk, harga, distribusi, dan budaya dan eksternal (uncontrollable) seperti persaingan, teknologi, globalisasi, legeslasi dan demographi, sehingga dapat terjadi keseimbangan untuk mencapai tujuan usaha
PENGELOLAAN SDM
Manajemen sumberdaya manusia sebagai salah satu faktor internal yang harus dikelola secara baik, saat ini menunjukkan peranan yang sangat menentukan sebagai penentu kemampuan keberhasilan suatu usaha (Becker and Gerhart, 1996; Ulrich, 1998). Fungsi sumberdaya manusia mengalami pergeseran menjadi strategic dan kompleks, tidak lagi sekedar difokuskan kepada masalah operasional / transaksional (Corner and Ulrich, 1996; Schuler, Galante, and Jackson, 1987; Ulrich, 1997; Wright and Mc Mahan, 1992). Perubahan dan peningkatan peran dan fungsi manajemen sumberdaya manusia menjadikan rekayasa praktek manajemen sumberdaya manusia dan sangat essensial untuk mendukung keberhasilan suatu usaha.
Ukuran keberhasilan usaha terlihat dari kinerja organisasi (organizational Performance), dan manajemen sumberdaya manusia menjadi satu kesatuan dengan keberhasilan usaha (Tannenbeum and Dupuree-Bruno, 1994). Stone (1996) berpendapat bahwa menganalisis kinerja organisasi tidak cukup hanya dari kinerja keuangan saja. Kinerja keuangan digolongkan sebagai “Hard Issue”. Selain aspek keuangan suatu usaha harus dievaluasi berdasarkan “Soft Issues” yang bersifat nonfinansial atau aspek aspek keperilakuan (behavioral).
Praktek manajemen sumberdaya manusia terkait dengan kinerja organisasional dengan cara menciptakan Nilai (Value Creation) yang berarti menggunakan keahlian sumberdaya manusia untuk mengkaitkan praktek manajemen dan organisasi internal dengan bisnis eksternal (Becker and Gerhat, 1996; Corner and Ulrich, 1996). Tahapan paling awal adalah kemampuan meningkatkan effisiensi maupun kontribusi bagi pertumbuhan pendapatan. Kemampuan mengurangi biaya serta peningkatan efisiensi akan meningkatkan kredibilitas sumberdaya manusia selanjutnya menjalankan strategi seperti yang telah ditetapkan (Ulrich, 1998).
Praktek manajemen sumber daya manusia yang dilakukan secara progresif dapat meningkatkan kemampuan daya saing (competitiveness) usaha. Perubahan lingkungan ekonomi yang begitu pesat dan tidak dapat diprediksi semakin mendorong setiap unit usaha melakukan praktek manajemen sumber daya yang progresif untuk meningkatkan daya saing produk atau jasa maupun usahanya. Praktek manajemen sumberdaya yang progresif ditandai adanya kinerja yang meningkat , peningkatan kemampuan karyawan, motivasi karyawan dan struktur kerja yang fleksibel (Delaney and Huselid, 1996; Tannenbaum and Dupurre- Bruno, 1994). Sehingga usaha tetap survive di tengah tengah lingkungan usaha yang penuh ketidak pastian dan turbulence.
PENERAPAN DI BIDANG USAHA
Penerapan manajemen sumber daya manusia memiliki makna yang beragam untuk setiap orang dan setiap organisasi/usaha yang berbeda ( Smyth and Scullion, 1996). Hal ini disebabkan karakteristik masing masing usaha atau organisasi berbeda dan sangat bervariasi, akibatnya setiap orang dapat mendefinisikan manajemen sumber daya manusia dari berbagai dimensi dan kepentingan. Secara umum manajemen sumber daya manusia berhubungan dengan penarikan (recruitment), seleksi, penempatan, pengembangan, kompensasi, mempertahankan (retention), mengevaluasi, dan mempromosikan di dalam organisasi (Bernardin and Russell, 1993). Dengan demikian manajemen sumberdaya manusia merupakan bagian kehidupan organisasi yang memfokuskan kepada manajemen dan pemanfaatan orang secara efektif untuk meningkatkan kontribusi produktif bagi organisasi melalui cara-cara strategi, etis, dan dapat dipertanggungjawabkan secara social (Walters, 1985; Werther, Jr and Davis, 1996).
Definisi Praktek manajemen sumber daya manusia oleh Schuler and Huber (1993) adalah “tindakan tindakan spesifik yang digunakan untuk menarik, memotivasi, melatih, maupun melatih kembali tenaga kerja untuk aktivitas aktivitas sumberdaya manusia secara umum (perencanaan, staffing, penilaian, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, serta menetapkan dan memelihara hubungan kerja yang efektif). Menilai apakah praktek manajemen sumber daya manusia yang diterapkan telah baik atau masih jelek tidak mudah dilakukan mengingat begitu beragamnya karakteristik, kebijakan atau prosedur yang diterapkan di organisasi.
Sasaran manajemen sumberdaya manusia , meliputi:
1. Membantu organisasi mendapatkan types dan jumlah karyawan untuk memenuhi strategi dan tujuan organisasi.
2. Menolong menciptakan suasana / iklim yang mampu mendorong untuk mengembangkan dan memanfaatkan keterampilan mereka sepenuhnya.
3. Menolong memelihara kinerja standard dan meningkatkan produktivitas melalui efektivitas job design, menyediakan ketepatan orientasi, pelatihan dan pengembangan, menyediakan hubungan imbal balik kinerja, dan memastikan komunikasi dua arah secara efektif.
4. Membantu memantapkan dan memelihara hubungan antara karyawan dan pemilik yang harmonis.
5. Menolong unuk menciptakan dan memelihara keselamatan dan kesehatan lingkungan kerja.
6. Program pengembangan untuk mempertemukan kebutuhan social, psikologi, ekonomi bagi karyawan.
7. Menolong organisasi mempertahankan produktivitas karyawan.
8. Memastikan organisasi sebagai tempat mengadukan segala keluh kesah yang berhubungan dengan undang undang seperti HAM, Kesamaan kesempatan kerja, keselamatan dan kesehatan kerja, standar kerja dan legislasi hubungan perburuhan.
Pada prinsipnya praktek manajemen sumberdaya manusia secara luas sebagai basis dasar pendekatan kompetensi. Kompetensi menggambarkan keterampilan, pengetahuan, perilaku, karakteristik personal, dan motivasi digabungkan keberhasilan dari pekerjaan. Praktek berdasarkan kompetensi memanfaatkan kerangka kompetensi, seiring dengan strategi mendesak dari sebuah organisasi dengan program kunci sumberdaya manusia. Melalui penerapan kerangka yang sistimatik untuk mengevaluasi kompetensi karyawan, sebuah organisasi mungkin mempunyai kemampuan membangun protret berjalannya pengetahuan keseluruhan atau portofolio keterampilan dari angkatan kerja. Sebuah organisasi dapat memanfaatkan informasi untuk menilai kinerja organisasi dan mungkin mampu memperbaiki program sumberdaya manusia, meliputi tuntutan praktek sumberdaya manusia yang berbakat, sistim manajemen kinerja, alat pengembangan dan pelatihan, praktek mempertahankan karyawan, dan strategi pengembangan organisasi.
Issue utama pengembangan dan implementasi strategi pengembangan sumberdaya manusia berdasarkan kompetensi teristimewa ditekankan pada staffing, seleksi, pendidikan dan pelatihan, pengembangan organisasi dan kinerja manajemen. Prakteknya di bidang usaha dengan mengembangkan dan mengimplementasikan model kompetensi dan penyebaran modal manusia bagi organisasi secara lebih effektif.
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Pengembangan sumberdaya manusia pada dasarnya dapat dilakukan dengan berbagai cara, namun pada prinsipnya adalah peningkatan kompetensi sumberdaya manusia. Peningkatan pengembangan dapat dilakukan melalui pendidikan, pelatihan, motivasi serta berbagai program kunci sumberdaya manusia.
Kompetensi memiliki banyak definisi , kadang kadang digunakan definisi:
“sebuah deskripsi alat untuk mengidentifikasi keterampilan, pengetahuan, karakteristik personal, dan kebutuhan perilaku untuk membentuk secara effentif peran organisasi dan menolong mempertemukan sasaran strategi business ’ (Lucia and Lespinger, 1999, p 5). Jarak dari seleksi, mempertahankan dan pengembangan terhadap perencanan strategi organisasi, kompetensi yang digunakan sampai saat ini adalah sebuah jarak yang lebar dari fungsi sumberdaya manusia (Rondriquez, Patel, Bright, Gregory and Gowing, 2002). Sampai saat ini persaingan dan perubahan lingkungan bisnis sangat konstan, model kompetensi mungkin menolong sumberdaya manusia secara professional memperbaiki portfolio keterampilan dan tingkat efisiensi dari angkatan kerja untuk mencocokkan dengan perubahan permintaan pasar, agar supaya dapat merespons tantangan business yang kompetitif.
Agar strategi berdasarkan kompetensi sukses diterapkan dalam suatu usaha, manajemen dan teristimewa kebutuhan sumberdaya manusia yang professional dicurahkan secara signifikan setiap waktunya kepada penilaian kebutuhan organisasi, perencanaan, pengumpulan data, perubahan dan resistensi manajemen dan komunikasi. Ciri ciri kompetensi global dipandang sebagai suatu keuntungan karena definisi kerja lebih dinamis dan fleksibel sesuai syarat syarat tertentu permintaan perubahan lingkungan organisasi yang dinamik dan konstan (Morgenson, Dlaney-Klinger, Mayfield, Ferrara and Canpion, 2004).
Alasan perlunya kompetensi karena kebutuhan pertumbuhan sumberdaya manusia yang professional diterjemahkan ke dalam business yang mendesak di dalam pembelajaran baru dan persyaratan kinerja yang lebih cepat dan menolong organisasi menghadapi meningkatnya tantangan pasar (Athey and Orth, 1999). Model kompetensi dengan demikian seperti sebuah kendaraan untuk mengemudikan perubahan organisasi (Lucia et al., 1999). Sumberdaya manusia professional dihadapkan dengan banyak peluang peluang baru untuk memanfaatkan model kompetensi untuk memperbaiki individu dan teams. Kemampuan memanage satu kumpulan karakteristik personal dapat menjanjikan kerangka konsep untuk seleksi, penilaian, pengembangan bakat, kinerja mnajemen, dan program program sumberdaya manusia yang lain. Daniels, Erickson and Dalik (2001) mengidentifikasi beberapa kebiasaan untuk mengemudikan organisasi dengan memperkenalkan kompetensi, sebagai berikut:
1). Memperbaiki efektivitas operasional.
2). Mencapai integrasi cultural dan kesetaraan organisasi.
3). Memperkuat proses sumberdaya manusia.
4). Mengemudikan perubahan organisasi
Mengimplementasikan model kompetensi di dalam organisasi dilakukan dengan banyak cara. Banyak organisasi merancang kembali proses kerja dan merestructure kerja mereka dan mengembangkan model kompetensi untuk memperbaharui rancangan kerja di mana pekerjaan baru akan melekat dalam sedikit pekerjaan dengan pengalaman (Green, 1999). Disini model kompetensi baru, sesuai kebutuhan, menggambarkan mendesaknya pentingnya mengantisipasi persyaratan keterampilan, agaknya melelebihi keterampilan yang lebih effektif di masa lalu (Daniel et al., 2001). Banyak organisasi mengenakan “one size fits all” pendekatan untuk model kompetensi, dengan mengembangkan kompetensi, biasanya untuk para pemimpin dan menerapkan model ini untuk kesatuan yang luas dari pekerjaan, kadang kadang bahkan tanpa manajerial. Organisasi yang lain sudah menggerakkan arah yang berlawanan, dengan mengembangkan secara simultan model kompetensi berganda untuk pekerjaan berbeda di dalam organisasi (Lucia et al., 1999).
Kunci kemudi organisasi bisnis biasanya mengikuti model organisasi yang fleksibel dan agility (cerdas), sebagai berikut:
Hasil Maksimum: Memperbaiki hasil bisnis, tumbuhnya pendapatan, dan penghasilan, serta meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya operasi.
Meningkatkan kecerdikan : Kemampuan mengorganisasi bisnis, dan beroperasi menyesuaikan terhadap perubahan kebutuhan bisnis.
Mengurangi resiko : memastikan keselamatan dan keberlanjutan dari operasi bisnis internal dengan meminimalkan ekspos resiko factor eksternal.
Memperbaiki kinerja : memperbaiki kinerja operasi bisnis, dari memulai sampai akhir bisnis untuk memberikan kepuasan pelanggan dan perusahaan. Sumber: HP Adaptive Enterprises
Kunci kesuksesan di atas tergantung infrastruktur sumberdaya manusia sebagai berikut: 1. bagaimana kesiapan sumberdaya manusia untuk mencapai hasil yang diinginkan. 2. bagaimana manusia yang tepat dengan keterampilan tepat pada tempat yang tepat dan biaya yang tepat. 3. Kebutuhan sumberdaya manusia . Serta kemampuan beradaptasi dengan perubahan untuk memelihara manusia yang siap terhadap tatangan berikutnya.
Apakah SDM siap mencapai hasil yang diinginkan = Teknologi, Produk dan Jasa , sebagai fungsi F(Pi), Sudahkah SDM terampil ditempatkan pada tempat yang tepat = Proses, sebagai F(Q), dan Apakah yang kamu butuhkan saat ini = Manusia, sebagai F (C), dan Jika kamu selalu menyesuaikan perubahan serta
Menyiapkan SDM yang selalu siap untuk perubahan esok= Hasil bisnis, sebagai fungsi f (R). Dengan demikian dapat diilustrasikan sebagai berikut:
F(R) = F (Pi) + F (Q) + F (C )
Gambar: Infrastructure Sumber Daya Manusia
Kunci kesuksesan infrastructure sumberdaya, bagaimana membangun agility seperti inti kompetensi perusahaan pada masing masing tahapan, masing masing kegiatan, dan masing masing yang “dipikirkan” setiap orang?. Bagaimana organisasi dapat menyiapkan langkah dan beradaptasi untuk masing masing persyaratan perubahan, sebagai berikut:
CHANGE AGILITY
Artinya setiap perubahan harus direspons oleh organisasi baik oleh top manajemen, team, unit atau sumberdaya manusia yang berada didalamnya dengan kecerdikan. Dengan demikian dibutuhkan kemampuan, keterampilan serta pengetahuan individu untuk menghasilkan kinerja seperti yang dibutuhkan oleh tujuan organisasi.
Misalnya: suatu usaha akan sukses dengan focus pada inovasi penjualan dengan memahami kebutuhan pelanggan. Di dalam kasus ini model kompetensi menekankan pada kemampuan mengembangkan produk (Contoh: kepemimpinan teknik, rancangan produk inovatif) dan lebih lanjut berikutnya menyoroti inti kemampuan di dalam membangun dan mempertahankan loyalitas dan hubungan pelanggan (Contoh: memahami pasar dengan focus pelanggan).
Kesuksesan diterjemahkan dari kebutuhan strategi bisnis kedalam kerangka kompetensi membawa keterlibatan dari top manjemen untuk mengimplemetasikan strategi berdasarkan kompetensi (Martone, 2003). Kunci yang berkenaan dengan praktek kompetensi mendorong pengaruh secara signifikan pengukuran hasil bisniss (Athey et.al., 1999).
Juga sangat penting untuk mengidentifikasi kepemilikan yang mau mengimplementasikan. Selain banyak manfaat mengidentifikasi kepemilikan strategi, pemimpin project juga menjadi alat teams functional menghadapi manajemen yang biasanya membentuk model kompetensi. Untuk mengimplementasikan strategi berdasarkan kompetensi, kepemilikan strategi seharusnya memiliki power, visibility, credibility dan pengaruh pada perusahaan (Mirabile, 1997).
KENDALA SUMBER DAYA MANUSIA
Tantangan yang dihadapi di lapangan dari praktek kompetensi sumberdaya manusia adalah metode kompetensi untuk mempertemukan tantangan masa depan yang signifikan ( Athey and Orth, 1999). Agar dapat memanfaatkan strategi berdasarkan pengembangan sumberdaya manusia secara effisien, kebutuhan para pemimpin business dan kebutuhan praktisi sumber daya manusia untuk membuat sejumlah dasar keputusan mungkin menghadapi beberapa tantangan. Tantangan ini meliputi:
• Memperoleh dukungan kepemimpinan untuk inisiatif baru.
• Mengartikulasikan pendekatan berdasarkan kompetensi terhadap misi
organisasi, nilai dan strategi sasaran bisnis.
• Membangun kerangka konsep untuk model kompetensi.
• Mengadopsi ketepatan metodologi untuk pengembangan model
kompetensi.
• Mengkomunikasikan inisiatif baru terhadap karyawan.
• Mengevaluasi hasil dari strategy berdasarkan kompetensi pada
perbaikan kinerja sumberdaya manusia.
PENUTUP
Peran manajemen sumberdaya manusia telah bergeser dari manajemen tradisional yang hanya mengelola manusia dalam organisasi, menjadi manajemen sumberdaya manusia strategic untuk mengambil keputusan sesuai dengan perubahan lingkungan yang sangat cepat dan sulit diprediksi.
Kemampuan manajer atau pengelola menyeimbangkan perubahan organisasi dengan faktor internal dan faktor eksternal adalah kunci sukses suatu kegiatan usaha. Kunci ini terletak pada model kompetensi. Model kompetensi baru, sesuai kebutuhan, menggambarkan mendesaknya pentingnya mengantisipasi persyaratan keterampilan, agaknya melelebihi keterampilan yang lebih effektif di masa lalu. Perlunya kompetensi karena kebutuhan pertumbuhan sumberdaya manusia yang professional diterjemahkan ke dalam business yang mendesak di dalam pembelajaran baru dan persyaratan kinerja yang lebih cepat dan menolong organisasi menghadapi meningkatnya tantangan pasar.
Kendala utama yang dihadapi untuk melakukan perubahan organisasi berdasarkan kompetensi adalah belum terdapatnya dukungan kepemimpinan yang memiliki banyak inisiatif, terutama memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan memajukan dan memakmurkan organisasi.
* Disampaikan dalam pelatihan usaha kecil dan menengah PT Jasa Marga
Pesero, Jawa Tengah, 28-29 Desember
** Dosen FE Untag semarang
Kamis, 07 Mei 2015
PENTINGNYA MEMBANGUN LOYALITAS KARYAWAN
Pentingnya Anda Membangun Loyalitas Karyawan
Para ahli mengatakan bahwa sepertiga atau lebih profit sebuah perusahaan dihasilkan oleh karyawan mereka yang loyal. Apakah Anda sebagai seorang Pemimpin Perusahaan atau Top Manajemen melihat kondisi ini dalam organisasi Anda? Jangan terkejut dengan beberapa hasil penelitian bahwa lebih dari 60% karyawan bukan kategori LOYAL dan tengah aktif mencari pekerjaan baru di tempat lain.
Seorang ahli mengatakan jika Anda membayar 100% kepada orang yang tidak loyal dalam artian bekerja setengah hati maka Anda akan mengklaim kerugian sebesar 50% dari biaya gaji yang dikeluarkan. Sangat menyesakkan ketika Anda mengetahui hal ini dan makin menyakitkan ketika Anda mengalaminya dalam unit organisasi.
Anda sebagai pimpinan tinggi sebuah perusahaan harus membangun suasana kondusif dalam mempertahankan karyawan terbaik dan meminimalisir jumlah karyawan yang tidak loyal. Berikan penghargaan positif untuk menyemangati dan membuat mereka semakin engaged terhadap perusahaan. Buatlah program keterlibatan karyawan dalam membangun inisiatif dan perbaikan disetiap lini organisasi. Cara demikian lebih efektif membangun Loyalitas Karyawan terhadap Perusahaan Anda sebagaimana dapat dijabar berikut:
1. Jadikan Perusahaan Anda Tempat Favorit
Sebagai tempat kerja, kantor Anda tidak harus seperti Google atau Facebook yang membuat suasana “Work Like at Home”. Namun pastikan setiap karyawan merasakan kepuasan dan ketersediaan dalam karir mereka. Lainnya juga dapat berupa kegiatan Sosial, Amal, Sukarela dan Layanan Masyarakat sebagai aktualisasi mereka dalam Lingkungan.
2. Ciptakan Peluang Partisipasi Karyawan
Keterlibatan dan Partisipasi karyawan bukan hanya urusan kerja semata namun juga menyentuh aktivitas pribadi dan keluarga mereka, sehingga mereka akan lebih bahagia dan lebih aktif terlibat dan produktif dalam bekerja. Kegiatan dalam komunitas mereka selain di kantor perlu difasilitasi untuk membangun mental dan jiwa mereka.
3. Buka Kotak Saran
Selalu buka Pintu Anda dalam menampung dan berdiskusi setiap waktu. Saran dan masukan mereka bukan menunjukkan sikap cengeng dalam bekerja, melainkan bentuk dan cara mereka mencapai performa yang mungkin tidak Anda harapkan mereka lakukan. Lepaskan Kreativitas mereka dalam bekerja dengan tetap memperhatikan Kontrol dan Monitoring dalam prosesnya.
4. Aktivitas Team Building
Kebersamaan dalam Tim akan membuat suasana kerja makin kondusif dan tingkat produktivitas semakin besar. Kegiatan menyatukan karyawan ini tidak hanya melulu seperti kegiatan Outing (Outbound) namun bisa berupa aktivitas sosial kemasyarakatan, seperti Donor Darah, Kunjungan Panti Asuhan, Pasar Murah dan lainnya. Keterlibatan mereka akan membangun Kebersamaan dalam Tim Anda.
5. Program Berkelanjutan
Program pemberdayaan karyawan untuk membangun Loyalitas ini tidak mungkin hanya berlangsung sekali saja, namun merupakan sebuah proses yang berkelanjutan dan terus dengan tekun dilakukan. Coba Anda pikirkan bentuk kegiatan yang Impresif dan Aktif dalam membuat karyawan Anda Loyal.
Loyalitas Karyawan seiring menjaga performa atau kinerja juga berimbas pada bentuk-bentuk positif lain seperti Pola Pikir Maju (Advanced), Integritas (Integrity) dan Disiplin (Dicipline). Perilaku ini sangat mahal harganya terlebih dengan makin maraknya industry-industri sejenis yang meramaikan pasar. Anda jaga semangat kerja Tim Anda dengan memberikan Pemberdayaan untuk membangun Loyalitas.
Sumber: http://www.jobstreet.co.id/career-resources/pentingnya-anda-membangun-loyalitas-karyawan/#.VUw1btqqqko
Kenapa Anda Harus Menggunakan Software HRD di Perusahaan Anda?
Dalam artikel ini akan dibahas mengenai manfaat seberapa pentingkah software HRD di perusahaan. Sebuah perusahaan yang cukup besar dan maju tentu saja harus memiliki seorang HRD (Human Resource Development). HRD memiliki peranan penting dalam sebuah perusahaan, bahkan pengaruhnya juga cukup besar. Dalam sebuah perusahaan, HRD memberikan kontribusinya seperti meningkatkan semangat ataupun kinerja para karyawan. Selain itu masih banyak hal lagi yang harus dikerjakan oleh seorang HRD untuk memajukan perusahaan. Dalam hal ini yang dikerjakan tidak hanya sedikit, bahkan karyawan yang diurusi juga tidak sedikit. Oleh sebab itu, HRD juga memerlukan bantuan seperti software atau perangkat lunak yang dapat meringankan pekerjaannya.
Mungkin bagi Anda orang awam melihat bahwa pekerjaan HRD hanya mengurusi pembayaran gajian karyawan atau perekrutan karyawan baru. Tetapi pada dasarnya seorang HRD mengelola banyak hal dari sumber daya manusia yaitu karyawan itu sendiri. Diantaranya yaitu mulai dari data diri karyawan secara menyeluruh, data kehadiran mulai dari jam masuk sampai cuti serta yang jelas adalah mengelola penggajian karyawan. Dalam hal ini, software HRD dan software payroll akan sangat membantu seorang HRD dalam menyelesaikan pekerjaannya. Lebih mudah dan lebih praktis serta data-data yang ada dapat disimpan dengan rapi.
Pada zaman yang serba modern dan serba memanfaatkan teknologi saat ini, tentu saja sebuah perusahaan yang Anda kelola harus benar-benar mampu memanfaatkan teknologi dengan baik. Bayangkan saja jika perusahaan Anda memiliki banyak karyawan, bagaimana bisa HRD yang Anda memiliki akan mengurusi banyak orang dengan data-data yang berbeda. Oleh sebab itu, pekerjaan yang rumit dan repot yang dikerjakan oleh HRD, Anda akan terbantu dengan memanfaatkan software HRD. Semua yang dikerjakan HRD akan dikerjakan oleh sistem yang tentu saja sudah terintegrasi. Banyak sekali manfaat yang diberikan dengan menggunakan software ini.
Untuk proses administrasi sendiri serta data-data karyawan lainnya, HRD akan lebih mudah mengelolanya secara komputerisasi. Data seorang karyawan saja tidak hanya sedikit, seorang karyawan setidaknya memiliki data pribadi, data keluarga, keahlian, pengalaman kerja, pendidikan terakhir dan lain sebagainya. Semua data tersebut harus disimpan rapi dan dengan baik agar saat dibutuhkan dapat ditemukan dengan mudah. Untuk mencapai tujuan itu cukup mudah yaitu hanya dengan memanfaatkan software HRD.
Software ini akan membantu HRD dalam mengelola data kehadiran karyawan, bahkan bagi Anda yang ingin menghubungkannya dengan mesin Finger Print juga akan lebih mudah. Mulai dari karyawan masuk kerja sampai karyawan pulang, semua data diperoleh menggunakan software yang praktis. Banyak kemudahan yang akan Anda peroleh dengan memanfaatkan software HRD ini. Dengan begitu pekerjaan seorang HRD dapat selesai dengan baik dan rapi karena pekerjaannya dibantu menggunakan kecanggihan teknologi. Kelebihan lainnya dari software ini tentu saja mudah dioperasikan, tidak membutuhkan keahlian lebih untuk mengoperasikannya.
Software ini juga dilengkapi dengan perhitungan lainnya seperti jam lembur, pengaturan jam kerja ataupun shift untuk setiap karyawannya, pengaturan JAMSOSTEK ataupun pembayaran pajak lainnya. Perhitungan gaji juga akan ditampilkan secara rapi menggunakan kertas. Slip gaji ini lebih praktis dibuat menggunakan software ini dibandingkan harus mengerjakannya secara manual. Semua data-data yang ada mulai dari data karyawan dan juga yang lainnya ditampilkan secara rapi sehingga lebih mudah dalam membuat laporan untuk perusahaan. Sekian yang dapat disampaikan mengenai software HRD, semoga sedikit ulasan ini dapat bermanfaat bagi Anda semua.
Deskripsi: Software HRD sangat bermanfaat bagi sebuah perusahaan dalam membantu menyelesaikan pekerjaan seorang HRD, seperti mengelola data.
sumber;blog.uad.ac.id/hermawan
BAGAIMANA MENGATASI KARYAWAN YANG SULIT
Karyawan Lama Yang Sulit Diatur
Seringkali pemilik UKM mengeluhkan kesulitan menghadapi karyawan lama yang banyak tingkah, sulit diatur bahkan secar informal ikut mengatur peraturan tidak tertulis di tempat usaha.
Di lain sisi, memiliki karyawan yang bertahan lama bekerja dengan kita tentu merupakan kebanggaan tersendiri. Banyak cara dan jalan yang dilakukan pemilik UKM agar karyawan terbaiknya betah bekerja dan tidak mudah englang. hal ini dilakukan agar tidak perlu buang-buang waktu mencari pengganti dan mengajarkan semua aspek pekerjaan dari awal lagi.
"Karyawan lama" terkadang membawa budaya kerja lama yang belum tentu sesuai lagi dengan budaya baru yang ingin dibangun oleh perusahaan. Atau bisa jadi terjadi geger budaya diantara karyawan lama dengan karyawan baru karena perbedaan budaya dan fatalnya perusahaan tidak punya standar baku budaya seperti apa yang ingin dibangun untuk mendukung produktifitas karyawan?
Lah, apa hubungannya budaya dengan sikap karyawan lama yang sulit diatur?
Budaya kerja terbentuk dari akumulasi sikap keja karyawannya. Budaya kerja bisa terbentuk secara tidak terarah jika perusahaan tidak mempunyai standar dan program untuk membangun budaya. Setiap karyawan merasa cara dia kerjalah yang terbaik. Ketika karyawan kompak bekerja secara tidak disiplin, maka perusahaan akan pusing bagaimana merubah cara kerja ini. Ketika karyawan lama yang terbiasa kerja tidak disiplin harus bersanding dengan karyawan baru yang sangat disiplin maka terjadilah konflik. Pada akhirnya karyawan lama akan merasa tidak nyaman dan mulai berulah.
Selain itu, cara kerja yang tidak dibakukan/distandarisasi akan mengakibatkan karyawan lama merasa cara/langkah kerja dia yang "biasa" dia lakukan itu yang benar. Walau sudah di arahkan berkali2, dia akan tetap mempertahankan cara kerja dia yang sudah biasa dijalankan dan sudah terlanjur nyaman. Karywan lama akan malas rasanya untuk berubah, ketika karyawan baru mau melakukan dengan cara yang benar (seuai SOP). maka karyawan lama akan berusaha mengajak/menhasut karyan baru untuk bekerja dengan cara dia/cara lama.
Nah, kalau situasinya sudah ruwet seperti ini apa yang harus kita lakukan? Kita harus mulai menentukan sikap kerja apa yang paling penting yang akan membangun budaya kerja kondusif. Selanjutnya perusahaan harus Melakukan sosialisasi budaya secara terus menerus yang mungkin akan berdampak terhadap karyawan lama yang sulit diatur tadi. Bisa2 dengan budaya kerja yang baru justru akan banyak karyawan lama yang akan hengkang karena malas beradaptasi dengan cara kerja yang baru. Jika hal imi terjadi maka kita tidak perlu kecil hati karena ini adalah seleksi alam. Karyawan lama walau sudah terbukti loyal dan memiliki kinerja baik namun memiliki sikap kerja dan nilai2 yang tidak bisa ditoleransi adalah bukan jenis karyawan yang patut dipertahankan.
Ketika budaya kerja sudah terbentuk berdasarkan arahan pemilik usaha, maka akan sangat mudah kita untuk melakukan seleksi karyawan baru dengan kriteria sikap kerja yang sudah ada. Sehingga konflik antara karyawan baru dengan karyawan lama dapat diminimalisir. Karyawan lama pun akan lebih mudah diatur karena sikap kerja sudah seirama. Analoginya, Bukankah kuda lebih senang bekerja dan dalam satu kandang dengan kuda juga. Jangan pernah menyatukan harimau dengan kelinci di dalam kandang gajah....
sumber:langkahmitra.com
Langganan:
Postingan (Atom)